新中标项目管理方案
为了防范项目经营风险，统一管理步调，实现项目管理目标，使工程管理制度化、规范化、科学化，特制定本管理方案。
1、项目负责人：项目承包人存在多名的，必须全部签订履约担保、合伙人委托及风险承诺书，并提供合伙人协议，合作过程中如合伙人有增减或股权有变化的，应及时书面通知集团公司，及时补充上述手续。内部承包合同中的“附件承诺书、担保书、合伙人承诺书”等全部单独存放，不能装订在一起。实际现场负责人必须只能授权1人承诺并负责，其他合伙人必须提供合伙人承诺书，合伙人如有公司的，必须提供公司担保书及股东协议。（由李副总主办、经营综合部协办）
2、质量、安全目标：房建项目确保市级质量、安全标准化、市级优良工程、争创省级优良项目，满足信用评价的优良得分要求。项目现场按照质量安全标准化要求，必须分开设置独立的生产区、生活区和办公区。（陶副总、安全质量部负责）
3、工期管理：按照合同工期及实际开工日期计算工期，防止超工期罚款现象发生。如不可抗力因素导致工期延期的，项目上要拿出索赔依据。（陶副总、安全质量部负责）
4、合同管理：外部施工合同争取最好的条款，进项分供合同及劳务合同按照集团公司确定的内容走流程，中间增加我们独立的贸易公司、劳务公司合同环节，用我们自己的，方便银行做账。分供合同、劳务合同由贸易公司、劳务公司与集团公司签订，分供合同进项工程量由预算清单导入，并按材料用量的总量70%组织签订，数量控制在1-3%范围，联营项目最大不能超过总量的10%。专业分包合同的付款比例按总承包合同的付款条件签订背靠背合同，减少集团公司压力。（陶副总、安全质量部主办、经营综合部协办）
5、重大危险源管理：建立重大危险源台账，做到重点防范，专家认证方案审批必须通过，施工过程集团公司必须参与验收。监控变形值，确保一直处于安全状态。（陶副总、安全质量部负责）
6、外派人员管理：无特殊原因的，集团公司安排外派人员1名负责项目现场质量、安全、进度、财务等，随时掌控项目现场动态。工程部门负责做好外派人员交底培训，并做好培训交底记录。外派人员均须在总公司入职3个月以上，并经综合考量合格后才能派驻项目。（陶副总、安全质量部主办、人力资源部协办）
7、万道智能印章管理：积极推广项目使用，使用费收取1万元每台和每月1千元系统使用费，项目完工后可折价回收。已签订内部承包合同的，按原承包合同履行，没签订内部承包合同的照此执行。（陈副总、信息中心主办、经营综合部协办）
8、实名制管理：为了避免不良现象的发生，六个人员（建造师、技术负责人、施工员、质量员、安全员、劳资员）实名考勤打卡问题，能办理变更的及时办理。由新项目办理八大员并承担相关费用，内部承包合同中必须作出约定。（陶副总、安全质量部主办，经营综合部和人力资源部协办）
9、施工许可证办理：加强监督检查与管理，及时办理施工许可证，坚决杜绝百差工地及不良通报扣分现象的发生。（经营综合部负责）
10、工程项目付款：集团公司财务付款对象必须为项目负责人（实际施工人）或其授权的财务负责人。项目部进项分供合同、劳务合同的流程和核实交易由外派人员和工程部门负责巡查，确保不产生虚开情况。（财务部主办，陶副总、安全质量部、外派人员负责定期巡查）
11、工程过程跟踪：对项目主要资料指标及相关事项做好过程动态跟踪、及时更新数据及相关资料收集，包括：工程在建（完工）状态、建造师锁定（解锁）状态、中标通知书、中标人员（变更人员）跟踪、施工合同、内部承包合同、施工许可证、实际开工日期、实际竣工日期、施工图纸、竣工验收证明、竣工结算。
江西省国利建设集团公司有限公司
2022年9月21日